POURQUOI 80 % DES PROGRAMMES DE CHANGEMENT ECHOUENT? COMMENT Y REMEDIER ?

Voici d’après notre expérience, les 5 étapes clés ainsi que les principales questions à se poser pour instaurer un changement garantissant le bien-être et l’efficacité de vos équipes :



1/ Timing / Bien choisir son moment

Chaque changement est rarement le seul au sein de l’organisation. Chaque collaborateur peut être impliqué dans plusieurs mutations en même temps (changement d’outils, changements de supérieur hiérarchique ou fonctionnel, changement d’organisation, changement de localisation géographique…) sans compter les changements personnels éventuels. Les membres de votre équipe risquent donc de ne pas être totalement disponibles et impliqués dans la transformation que vous souhaitez mener.

Il conviendra donc de vous interroger en amont :

-Le moment est-il bien choisi ?

-L’ensemble des aléas professionnels en parallèle ont-ils bien été pris en compte ?

Pour cela, un travail de coordination avec les responsables des autres changements en cours s’avère souvent indispensable.


2/ Besoin partagé / S’assurer que la nécessité de changer est partagée

Le changement est pour vous perçu comme nécessaire et urgent, mais

-Ce sentiment est-il partagé par l’ensemble des personnes qui vont être impliquées ?

-Chacun a-t-il compris le sens de ce changement : pourquoi il est important de changer et pourquoi il est important de changer maintenant ? Et enfin, pourquoi il est important de changer dans cette direction ? 

Le sens du changement doit absolument être perçu par la majorité des personnes impliquées. Attention, il ne s’agit surtout pas là de déformer la réalité mais d’initier réellement des échanges collectifs sur la situation actuelle vécue par l’équipe et les enjeux à venir de manière à identifier les avantages et les inconvénients à rester dans la même configuration.


3/ Implication de tous / Impliquer les membres de l’équipe dans la définition de la nature du changement à mener 

Ecouter ses équipes, faire en sorte que chacun se sente libre de s’exprimer sur le sujet ne doit pas être un frein pour les initiateurs du changement.

Le principal levier de motivation à changer passe avant tout par l’écoute et la discussion : première étape vers un réel engagement.

Si certains pensent que cela peut s’avérer une perte de temps ou un risque de stimuler les mécontentements ou de générer un groupe hostile au changement, nous pensons au contraire qu’il est primordial de partager les perceptions pour mieux se comprendre et avancer ensemble. Par ailleurs, si les mécontentements ne sont pas exprimés et entendus, ils finiront par revenir en boomerang, de manière bien plus intense pendant ou après la mise en place des changements.

Ce qui nous amène à la troisième question :

-La nature du changement à mener a-t-elle été définie, conçue par la direction et/ou co-pensée avec les collaborateurs ?

 « L’imagination des équipes est la force de l’entreprise » comme nous le soulignait notre ancien client Didier Hirtzig, directeur de l’usine Poult de Montauban réputée pour son modèle managérial innovant. En invitant les collaborateurs à identifier ensemble des solutions aux freins identifiés, ils pourront plus facilement s’avérer forces de propositions et acteurs du changement. Sur cette troisième étape c’est bien la confiance qui est au cœur du processus.   


4/ Du temps et des moyens / Accordez du temps et des moyens à chacun pour s’approprier ce changement

Une fois chaque membre de l’équipe écouté et leur rôle dans le changement identifié (certains peuvent-être pilotes sur un axe, d’autres peuvent faire partie du comité de pilotage, etc) il convient de soutenir les collaborateurs investis. Dès le départ, les conditions de leur implication doivent être clarifiées de manière à permettre aux membres de l’équipe de se projeter plus sereinement dans leur futur rôle. Les décisionnaires devront notamment identifier comment libérer du temps et des moyens aux futurs acteurs du changement.  
Ils pourront ainsi s’interroger :

-Le temps et les moyens identifiés sont-ils suffisants pour assurer le déploiement des changements envisagés ? 

-Le nombre de personnes relais pour mettre en œuvre ce changement, les moyens financiers nécessaires sont-ils disponibles ?

-Les équipes de management vont-elles tenir compte du learning-dip ? (ce passage de moindre productivité inhérent à tout changement et nécessaire pour apprendre à faire autrement ou penser autrement défini par Ramesh Mehay en 2012)

-Des plages de temps ont-elles été prévues pour ajuster et affiner continuellement la mise en œuvre du programme de changement ?

Un programme de changement n’est pas un protocole figé à déployer dans les meilleurs délais mais un guide vivant, flexible qui nécessite du temps pour être en prise avec la réalité quotidienne.


5/ Reconnaissance / Remerciez au fur et à mesure le groupe et chaque personne pour tous les efforts et réussites qui vont dans le sens du changement collectivement souhaité


Mettez en avant les impacts individuels et collectifs des changements mis en œuvre.
Sans être démagogue, soyez ouvertement reconnaissant envers vos équipes.

Demandez-vous :

-Mes équipes ont-elles réellement conscience que je leur suis reconnaissant ?

-Leur ai-je exprimé simplement ?

Ai-je conscience de l’impact que cela peut avoir sur mes équipes si je ne suis pas reconnaissant ?  

Alors qu’il est nécessaire pour tout un chacun d’avoir un retour régulier sur son travail pour se sentir efficace, la reconnaissance peut aussi dans certains contextes, s’avérer être le seul levier de valorisation. Il est donc primordial de rester vigilant et de ne pas griller cette cinquième étape pour maintenir la motivation des équipes.

– – –


Le programme de changement, qu’est-ce que c’est ?

Dans le cadre de la conduite de changement (analyse amont et définition des objectifs souhaités) et de l’accompagnement au changement, il s’agit de prévoir un plan pour que ces changements soient implémentés.

La conduite de changement a vu le jour il y a une quinzaine d’année, dans un premier temps au service des projets informatiques, puis au niveau du fonctionnement et de la structure des organisations. Au démarrage il s’agissait surtout d’un plan de communication et d’un programme de formations associées aux nouveaux outils à implémenter. Aujourd’hui un programme de changement intègre largement d’autres dimensions. Des études d’impacts sont réalisées de manière à intégrer au programme un accompagnement des acteurs, qui, sur le terrain devront mettre en œuvre ce changement.

S’il y a 10 ans les changements venaient de la tête des entreprises et se déployaient en cascade, aujourd’hui, on prend désormais plus en compte la dimension collective dans les transformations à mener, ce qui nous amène vers des conduites de changement réellement collaboratives.

En d’autres termes un programme de changement collaboratif intègre aujourd’hui

-Une co–conception de la nature du changement, des objectifs, avantages

-Une co-réflexion/ définition sur les modalités de mise en œuvre de ce changement

-Une préparation des acteurs relais du changement sur le terrain

-Un programme (calendrier, jalons, actions) d’actions à mettre en œuvre pour arriver aux résultats escomptés

-La définition d’indicateurs d’évaluation de la mise en œuvre de ce changement 

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